Home » Các sai lầm của lãnh đạo thời hậu đại dịch dành cho doanh nghiệp

Các sai lầm của lãnh đạo thời hậu đại dịch dành cho doanh nghiệp

by admin
0 comment

Các sai lầm của lãnh đạo thời hậu đại dịch dành cho doanh nghiệp. Đại dịch đã định hình lại cả thị trường lao động và cách thức làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhiều công ty vẫn đang cố gắng quản lý đội của họ theo cách cũ. Dưới đây là 5 sai lầm mà các nhà lãnh đạo thường mắc phải trong lĩnh vực này.

Hơn một năm rưỡi qua, làm việc tại nhà đã trở thành một thói quen. Điều này cũng được chứng minh qua số  liệu của Bộ Lao động : nếu trước đại dịch 30 nghìn người chính thức làm việc từ xa (dưới 1% tổng số lao động), thì đến tháng 1 năm 2021, con số của họ đã tăng lên 3,7 triệu người (6% tổng số người có việc làm) . Trong tương lai, con số này sẽ chỉ tăng lên – xét cho cùng, công việc từ xa đã xuất hiện trong luật lao động.

Ngoài ra, thị trường cho các chuyên gia khu vực đã hồi sinh trong những thực tế mới. Các công ty ở đô thị đã trở nên sẵn sàng hợp tác hơn với các chuyên gia từ xa và ít chú ý hơn đến nơi cư trú của họ.

Tất nhiên, có những ngành nghề và vị trí mà nhân viên được yêu cầu làm việc “trong lĩnh vực này”. Tuy nhiên, trong trường hợp “cổ phiếu trắng”, việc nhân viên bắt buộc phải rời văn phòng trở thành ý tưởng bất chợt của các nhà quản lý. Việc kiểm soát công việc của cả nhóm sẽ thuận tiện hơn: họ ra ngoài không gian thoáng đãng, nhìn xung quanh những người đang ngồi máy tính và tĩnh tâm lại trong nội bộ. Nhưng một chiến lược như vậy sẽ chỉ khiến việc thu hút nhân viên mới trở nên khó khăn hơn và không cho phép bạn giữ chân những người cũ. 

Một chiến lược hiệu quả hơn cho các công ty là chế độ kết hợp, khi một chuyên gia làm việc tại nhà một phần của tuần làm việc và dành phần còn lại ở văn phòng. Lên một lịch trình như vậy cho nhân viên có lẽ là một nhiệm vụ khó khăn hơn so với việc chuyển tất cả mọi người sang điều khiển từ xa hoàn toàn hoặc ngược lại, quay trở lại không gian mở. Trong một tương lai, bạn cần phải cân bằng giao tiếp của những người làm việc ở nhà với những người làm việc đó từ văn phòng. Nhưng nếu nó thành công, một tình huống đôi bên cùng có lợi sẽ nảy sinh: người quản lý ghi lại công việc của nhân viên và nói chuyện trực tiếp với họ, và nhân viên có được sự linh hoạt và tiết kiệm thời gian (đôi khi thậm chí cả tài chính). Ngoài ra, sử dụng chế độ hybrid, bạn có thể giải phóng một số không gian văn phòng, nhưng đồng thời bảo tồn văn hóa doanh nghiệp và môi trường để nảy sinh những ý tưởng ngẫu hứng trong các cuộc trò chuyện với đồng nghiệp qua cà phê.

Tình hình trong đại dịch là gấp đôi. Một mặt, thông tin công việc đã trở nên dư thừa . 65% số người được hỏi lưu ý rằng họ bắt đầu sử dụng tin nhắn tức thời cho công việc nhiều hơn. Số lượng các cuộc họp trực tuyến đã tăng lên, một phần là do các nhóm phải thảo luận bằng lời nói ngay cả những vấn đề nhỏ nhất.

Mặt khác, trong thời kỳ đại dịch, mọi người đều nhận ra rằng giao tiếp tình huống và không chính thức trong văn phòng ảnh hưởng đến công việc chung của công ty như thế nào. Tất cả những cuộc trò chuyện này trong phòng hút thuốc và tại tủ mát cho phép nhân viên giảm bớt căng thẳng sau một cuộc họp dài hoặc thảo luận về cách tốt nhất để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

Trong điều kiện từ xa hoặc hỗn hợp, trách nhiệm chính của người quản lý là luôn theo dõi mạch và đảm bảo rằng các kênh liên lạc đang hoạt động như mong đợi. Các cuộc trò chuyện với thông tin quan trọng cần được bảo vệ khỏi những câu chuyện cười và câu hỏi cá nhân (nhưng cũng cần có các nhóm riêng biệt trong đó việc giao tiếp như vậy sẽ phù hợp). Kết quả của các cuộc họp và cuộc họp không chỉ là các bản ghi video mà còn là các công việc được lên lịch rõ ràng với sự chỉ định của những người có trách nhiệm.

Đối với giao tiếp trực tuyến, công ty cần xây dựng các quy tắc rõ ràng và dễ hiểu: khi nào tốt hơn nên thảo luận một vấn đề trong cuộc trò chuyện và khi nào tốt hơn nên gọi điện, nơi đặt nhiệm vụ và nhận xét về việc thực hiện chúng và ngày nào là tốt hơn hết là không nên lên lịch cho các hội nghị.

Một số giám đốc điều hành và chủ doanh nghiệp coi việc kiệt sức và mệt mỏi vì khối lượng công việc là mối quan tâm của chính nhân viên. Rốt cuộc, các chuyên gia thực sự không phàn nàn và không phụ lòng mình – họ làm việc.

Thật không may, thực tế có vẻ khác. Nếu một nhà quản lý hầu như không cảm thấy mệt mỏi sau 12 giờ làm việc, điều này không có nghĩa là tất cả nhân viên, đối tác hoặc khách hàng của anh ta đều có khả năng như nhau. 

Do đó, các doanh nghiệp lớn ngày nay cung cấp cho người tìm việc không chỉ bảo hiểm y tế mà còn có một số buổi học miễn phí với chuyên gia tâm lý mỗi năm, các khóa thiền hoặc yoga. Và một công ty nhỏ có thể bắt đầu với việc tuân thủ nghiêm ngặt lịch nghỉ – nhân viên phải nghỉ ngơi. Nếu một thành viên trong nhóm luôn chán nản hoặc khó chịu, người quản lý nên hỏi kỹ về khối lượng công việc của họ. Và khi một công ty phải đối mặt với một giai đoạn khó khăn với việc làm thêm giờ, toàn bộ đội nên được cảnh báo về điều này và mọi thứ nên được thực hiện để thoát khỏi chế độ này càng sớm càng tốt.

Nếu chúng ta đại diện cho quyền kiểm soát công việc của nhân viên dưới dạng một phân khúc, thì tại một trong những điểm cực đoan của nó, sẽ có những cấu trúc với sự quản lý và quy định nghiêm ngặt. Chúng bao gồm, ví dụ, các tổ chức quân sự, nơi mọi thứ được kiểm soát: cả cách một người thực hiện nhiệm vụ và kết quả cuối cùng. Ở phía đối diện sẽ có các câu lạc bộ sở thích, nơi mọi người đều tận hưởng quá trình của chính mình. Nhiệm vụ của người lãnh đạo một hiệp hội như vậy chỉ đơn giản là tạo điều kiện dễ chịu và kích động mọi người đến nhiều lần.

Kinh doanh thuộc phân khúc này ở mức trung bình. Để công ty tạo ra lợi nhuận, nhân viên cần hoàn thành các công việc được giao đúng thời hạn và chính xác. Tuy nhiên, một số nhà quản lý gặp khó khăn trong việc kiểm soát quy trình: tại sao một nhân viên lại soạn thảo tài liệu trong chương trình cụ thể này, cách anh ta liên hệ với đối tác, tại sao các khối chuyên đề trong báo cáo được xếp theo thứ tự này hay thứ khác. Do đó, một tỷ lệ lớn thời gian làm việc được dành cho các thủ tục không ảnh hưởng đến việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh chính.

Đồng thời, nếu bạn đặt mục tiêu cho nhân viên và chỉ định các điểm tham chiếu để kiểm soát thường xuyên (một lần một ngày, một tuần, hai tuần, một tháng), bạn tạo ra sự cân bằng phù hợp giữa kiểm soát và tin tưởng.

Khi đối mặt với sự không chắc chắn về tương lai, theo quan điểm của họ, các công ty đưa ra quyết định hợp lý là trì hoãn sự phát triển của đội ngũ cho đến khi “cơn ác mộng này kết thúc”. Tuy nhiên, ngay bây giờ là thời điểm tốt nhất để đào tạo đội ngũ làm việc trực tuyến hoàn toàn và phát triển các kỹ năng với nguồn gốc “tự thân”: tự tổ chức, tự học, tự điều chỉnh.

Ngay trong thời gian xảy ra đại dịch, với các ranh giới nửa kín và các ràng buộc khác, các nhà quản lý nên xem xét kỹ hơn về quản lý nhóm hỗn hợp. Ở đây, họ sẽ không chỉ cần các kỹ năng làm việc với phần mềm đặc biệt, mà còn cần các kỹ năng mềm, bao gồm cả những kỹ năng liên quan đến chăm sóc phúc lợi của nhân viên.

You may also like

Leave a Comment